問：所以這要請教會員信任的對象是組織還是個人？如果是在電視看到宣傳，就加入那個組織，跟因為相信自己的朋友推薦而加入是不一樣的信任對象？

這兩個我們都有，一開始因為信任朋友而加入，這是最多嘛，你朋友因為相信你而加入荒野，但是為什麼加入之後要相信荒野？這是一個大問題，怎麼達到讓每個荒野的種子信任荒野？第一個什麼都要透明嘛，荒野一開始成立的時候就請會計師來監督，所有錢都是很清楚的，我們做任何決策都是公開的，沒有不可告人的事。只要你有空都可以來參加我們的會議，沒有條件的限制。因為這是大家的團體啊，不是某一個人的，所以每個東西都要透明，每個參與進來的人都知道荒野是很健康的，沒有問題的。

問：累積成員之間信任的具體作法？

當然最好是直接接觸，人和人之間是要靠每一次的表現與行為來確認彼此，在碰到任何事情的時候，藉由每一次選擇、判斷、處理事情的過程與表現，讓你周邊的人覺得你可信任。所以要靠長期的實際接觸，看到的人願意信任，但看不到你的人怎麼辦？只好透過寫e-mail。第一個群體十幾個人信任你，我們當然相信那十幾個人會擴散出去嘛，今天A跟其他人說他信任我，假設A表現很好，那其他人就會因為A而信任我。另外我還是必須寫文章讓更多人瞭解，寫文章也是累積信任的一個方法，知道我的生活、知道我的看法，讓大家可以比較容忍我本身的特殊習慣。

我這個人比較不重視小節，有時候在社交禮儀上會得罪人，有一次我為了節省時間，沒有知會的情況下帶了一些人去參加某個群組的會議，結果比較不熟悉的義工就覺得我不夠尊重他們的召集人，可是召集人說他從來不覺得我不尊重，因為他信任我，所以不覺得不被尊重。雖然禮貌上有疏失，但是大家都可以體會，原因就是信任夠嘛。實際上有信賴之後，彼此之間的摩擦、傷害就會減少。

問：除了寫信、寫文章之外，荒野還有個特色是經常舉辦家庭的聚會？

這很重要啊，我們這裡每個人之間的連結是緊密的，不是只有開會時來見個面，而是把家庭帶進來一起參與，所以彼此的認識都不是片面的，這樣的信任感也會很高。我們都把生活攤開來，不是開會的時候才來講一些冠冕堂皇的話，你都看得到我們私底下的生活，太多環保團體都是在會議過程中認識他人，但大家多多少少會感受語言的不可信賴度，心裡不一定真的信任對方講的話。

但是如果每個人都把他家庭打開來，讓你看到他和家人的互動，就不一樣了。假設你今天認識一個人，沒有看到他周邊的好朋友、親戚家人，會害怕的，所以他肯把好朋友、家人帶過來，表示他信任這個團體，同時你也會信任他，大家就會知道這是一個可信賴的團體，而且是穩定的。

穩定是因為個人會把他周邊生活脈絡跟荒野連結在一起，形成了網狀結構，他就比較不會因為單一不愉快事件而離開，若每個人都是一個節點，有一天你跟某人吵架了，你跟這個節點斷了聯繫，但是因為你還有其他好朋友在荒野，所以你可以透過另一個好朋友跟荒野聯繫，不會從此斷了線。所以荒野裡面有很多男女朋友分手了，雖然不再碰面，但是仍分別在荒野裡的不同群組中活動，這在其他團體是很少見的。但是因為荒野是網狀結構，他們各自都會有其他的好朋友，即時跟某個人意見不合，也只是針對個人，而不會對組織喪失信賴感。

在非營利組織經營中，建立信任的具體方法很多，例如鼓勵成員把朋友家人帶來荒野，所以我們成立之後就每年都會頒獎給成績最好的介紹人。也可以鼓勵家庭的參與，早些年我們辦過家庭接待，透過很多期的快報來調查、徵詢會員家庭可以接待多少人，同時找到一百多個家庭，用分配的方式接待外縣市一百多人來台北。頭幾年是用這樣的方式，最近幾年是因為義工自己熟了之後，就不用透過秘書處來做調查。即使是我們內部開會這類嚴肅的場合，你帶小孩來也不會被批評，就算我們不鼓勵正式會議帶小孩來，但是我們也不會反對，對於家庭的鼓勵是在任何場合都要堅持一貫的原則，這樣大家才會相信。

問：那你對正式會議的看法？

其實我個人認為正式會議能少則少，現代人受太多企業的洗禮、影響，都會期望得到一定的效率，但是我總覺得非營利組織中做事情如果都只是在會議桌上很有效率的照著目標、指標走，其實你會喪失很多很珍貴的東西。尤其你在開會時所有東西都被量化了，辦多少活動、有多少會員都是被量化的，但在環境運動中，人的行動本身是最可貴的而不是那些數量。

我反而會期望以私底下互動或透過活動、人際網絡來建立互信感。我覺得會議基本上是一種干擾，因為個人要做什麼事情就去做，不需要特地開會徵求其他不瞭解的人的同意，只有對平常不瞭解、沒有信任感的人才需要這樣的機制去制衡。

問：因此你更在乎的是透過非正式的溝通與互動來瞭解彼此的想法，所以你們的理監事會氣氛都滿輕鬆愉快的，看起來比較像是在聯絡感情？

對啊，你已經做了很多年的事情都有想法了嘛，只報告五分鐘、十分鐘，來取得別人的同意，這很奇怪啊！所以理監事會比較像是在分享心得、共享資源，我並不期望可以在會議中達到什麼具體的東西。

問：在義工群組中的開會也是這樣嗎？

義工群組我就不太能掌握啦，我只能寫文章希望大家在開會的時候不要批判，我有寫過幾篇文章，例如：「檢討會有沒有用？」我提醒義工群組開會的時候最好不要做活動的檢討，當然我也有我的說明，只要大家基於互信，事情做好壞，對錯都讓他過去，非要去檢討缺點反而可能傷了彼此的感情。其實很多志工也不一定會再次參與，當下就做檢討也沒什麼用處。而且很有趣的是檢討內容可以分兩類，一個是突發的個人錯誤，例如：今天誰睡過頭、該帶的東西沒帶，跌一跤之類的，檢討這個有沒有用？第二個就是結構性問題，例如：這個活動該不該辦？要花多少錢？問題這些是辦活動的志工有權利決定的嗎？如果沒有，那麼也不應該檢討他們。

問：這跟一般組織經營的思維不太相同？

對啊，我剛講的是沒有錢在做事情的團體，是一個生物演化的自然過程，我所注意的是人心本性。商業團體是一個非自然的產物，它是必須要有很多規範、錢來建構，包括紅蘿蔔與鞭子，你現在犯了錯我馬上跟你講有用，你也走不開因為你要領薪水，所以可以用這種方式。但是在非營利組織沒有用啊，荒野雖然是一個組織，但我希望荒野是自然的，它跟演化很接近，演化是充滿著可能性、變化、挑戰，很多企業觀念在自然演化的非營利組織中是沒用的。

問：剛才提到組織中做事的志工通常會有所流動，那在荒野裡面的知識如何累積與傳承？

所以寫東西是很重要的。當然還是要有一兩個幹部是持續的，就是一個活動這次是十五個人辦，我希望下次辦這個活動時可以留下三分之一或四分之一的成員。這少數人再次辦的時候加入大多數新的成員，這樣的好處就是過去的經驗可以當作一個基本data，加入新的人就會有新的想法重新思考，過去的經驗可以留下來，未來的創意也可以加進來。

問：你剛講到傳承，讓我想到荒野的志工會根據參與經驗，由資淺到資深逐步負責較高的任務，這樣子的方式其實也是一種傳承累積的方式？

對，因為老伙伴都在，新伙伴也一直加入。其實有人會擔心荒野的活動辦得好不好之類的，其實我滿放心的。有兩點原因，第一點是荒野已經具有一定的水準了，不會有特別差或特別好的，因為我們活動量太大了，成員互動很頻繁，所以文化與經驗像蜜蜂傳遞花粉一樣擴散，所以我相信辦活動的水準不會差太多。另外一個就是回饋機制，每個人都是獨立的，每個人都可以講話，所以在辦活動的時候我們都可以在第一時間收到大家的回饋，活動辦得好不好第一時間就會有人跟我講。

問：那個回饋機制怎麼建立？

最重要的組織文化要讓每個人可以沒大沒小，同時我也讓大家可以隨時用email跟我聯絡。其實這樣的機制甚至只要大家知道就夠了，包括每個中階伙伴或秘書處資深伙伴，知道我可以跟任何人接觸到的時候，就算不監督，他們也可以做得很好。因為他知道做得不好一定會有人跟我講。所以我不用事先防堵，我這叫透明跟回饋，因為大家都知道我們裡面是透明跟回饋的，所以就不會有人做錯事情。

問：所以在荒野之中你是充分授權的，但是藉由開放回饋的機制，可以讓你掌握組織的狀況。最後一個問題，想要請教組織的制度化，雖然非營利組織強調以文化來維繫組織運作，但是制度化還是在所難免，你對於荒野的制度化有什麼樣的看法？

制度化呈現在幾個方面，第一個就是行政流程的專業化，尤其是財務的流程，包括財務報表這些都應該要做，至於其他義工系統的制度化，好處是使經驗變成可以複製的；第二個制度帶有某種意涵就是分工，制度化之後比較容易知道自己在做什麼事情，相對來講就是效率，不會做重複的事情，這部分我們也是有在做，我們不是太鼓勵也沒阻擋。我特別強調我不阻擋的原因是我們有很多幹部本身就是企業界的，所以很習慣把那些東西帶進荒野來，所以我不用推動也會走向制度化。我反而有時要扮演剎車的角色，提醒大家我們跟企業不太一樣，希望大家太過拘泥於制度的習慣。